组织结构(Organizational Structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构(Organizational Structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
设计要素
管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑 6 个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专业化
20 世纪初，亨利·福特(Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每 10 秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20 世纪 40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的
工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
四大结构
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
优化方法
在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
靠前，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
三个内容
企业组织架构包含三个方面的内容：
单位、部门和岗位的设置
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。
各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决靠前个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是靠前个问题，后面两个问题是对靠前个问题的进一步展开。
制度形式
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
五种组织类型的特点
1．创业结构
创业结构的组织常常是正处于组织生命周期靠前阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心，由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的辅助人员。不需要专门化和规范化，协调和控制来自于上层。公司的建立者拥有权力，并创造企业文化。没有规范化的工作程序，员工几乎没有决定权。这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整，并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建立市场。但是这种组织没有力量，容易受到突然变化的冲击。除非它很有适应能力，否则将会失败。
2．机器官僚结构
机器官僚结构讲的是官僚制组织，这种组织很大，技术已经规范化，经常是为了大型生产。专门化和规范化程度很强，关键的决策来自于上层。因为这种组织不善调整，其环境简单而稳定。机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员和系统分析人员，利用他们来对组织的其他部分进行检查，并对之程式化和规范化。技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因为缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评，但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。
3．专业官僚结构
专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的，如医院、大学和咨询公司。
尽管组织是官僚制的，但是生产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化，由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品，它们存在于复杂的环境中。组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员。技术群体很小或者不存在，但需要大量的行政管理人员来处理组织的日常事务。
组织架构
一、衡量公司的组织架构是什么状况，看一下公司各部门在哪一个位置。
二缺乏什么职能，这是考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。
但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。
设计规范
企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型
1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？
专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理，必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。
2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？
在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。
前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。
企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。
所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。
通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。
就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。这是就靠前个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到 61 个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标
改革时机
1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
6、组织人浮于事，官僚作风
7、信息不畅，决策执行走样
发展趋势
（一）企业组织结构的演变规律
从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前，金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。故而，企业组织形式必须是弹性的和分权化的。因此，现代企业十分推崇流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
（二）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
从在美国考察的实际情况来看，企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点是：1、重心两极化；2、外形扁平化；3、运作柔性化；4、结构动态化。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现，具体来说，具有这些特点的新型组织结构形态有：
靠前，横向型组织。横向型的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。其特点是：⑴组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门界限被打破；⑵减少了纵向的组织层级，使组织结构扁平化；⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；⑷体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，建立相应的横向联系。
第二，无边界组织。这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到 r 最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。无边界的概念，是指打破企业内部和外部边界：打破企业内部边界，主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。
第三，组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式，组织的虚拟化，既可以是虚拟经营，也可以是虚拟的办公空间。
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